一、 客户介绍
该矿业公司成立于2010年，集团聚焦能源高效循环利用，打造以采矿、选矿、烧结球团、球墨铸管为主，以采选固废为原料生产各种建筑用砂石骨料、水稳垫层、商砼、alc新型建材为辅的产业链条。并联合科研院所攻克高水材料关键技术，配制成新一代超高水充填材料,走出了一条绿色矿山循环经济发展之路。经过十余年的发展，目前拥有院士工作站两处、省市级矿山工程研究中心两处，是一家以矿产资源开发利用为依托的大型综合性高新技术企业集团。
二、 项目需求/主要问题
经历十余年的快速发展，在以铁矿石开采和粗加工为主业，以商业、地产、建材、施工、新材料等为辅业，已发展成为涵盖众多子分公司、众多业务领域的多元化公司，在新的发展阶段，公司面临业务转型、组织变革、团队扩张、人才稀缺等困难，主要体现在以下几个方面。
人才标准模糊
公司在建立和发展初期，人力资源管理粗放，人员综合素质能力总体较差，公司核心层意识到人才团队短板对企业发展的制约因素后，逐步关注人才队伍的打造和人员综合能力的提升，在此过程中，受过往的管理模式限制，对人才能力的鉴别过度依赖核心层的经验管理，缺乏客观的评价标准，导致多年来在人才选拔、评比、培养方面的工作难以取得实效。
人才储备不足
随着国际形式变化及行业环境改变，矿业集团面临较好的外部发展环境，并积极开展业务拓展，包括扩张铁矿开展主业规模和矿井数量，多元化发展新型业务，布局和规划政策红利业务等，在此过程中让核心层最为犯难的是管理人才和专业人才总是无法及时匹配，整体团队形成了“青黄不接”的状况，导致新扩张业务发展不尽如人意，核心管理层精力难以有效覆盖。
关键人才不稳定
意识到人才短板对公司发展的限制后，公司加大了高端人才吸引力度，通过高薪挖猎众多管理和专业人才，但在实际工作中，“空降兵”们未能有效发挥自身实力，与公司期望差距较大，导致此类人员难以在公司稳定任职，间接影响了公司整体的人员稳定性，形成了负面的管理氛围。究其原因，一方面在于公司在招聘人才过程中，缺乏对人员能力、素质、价值管方面的评价依据，新进人员与公司需求的匹配度不足；另一方面在于新进人员在公司现有的人才土壤下难以较好地发光发热，主要体现在横向与中层管理团队的融入、业务协调问题和纵向的成长方向、汇报关系问题。
三、 解决方案
建立任职资格标准体系，解决人才标准和人才储备不足的问题，主要措施：
1、对人才能力分层分类管理，建立职业发展通道，涵盖集团公司所有岗位（一线生产人员除外），包括双通道发展机制、跨通道发展机制、轮岗机制等，畅通人才发展路径。
2、开发各序列任职资格标准，包括门槛条件（年龄、学历、司龄、实践经历、关键成果）、评审条件（知识技能、素质能力、行为标准），作为人才评价、选拔、招聘的依据。
3、建立完善的任职资格认证评审操作流程，确保人员评价客观公正。
（二）建立干部管理体系，解决干部选、用、育、留的困境，主要措施：
在储备干部管理、干部选拔、干部培养、干部考评、退出管理等方面，提高公司在干部管理方面的规范性
建立相应的奖励机制，引导员工重视干部管理的各个方面，并主动贡献自己的力量。
（三）开发学习地图
依据任职资格标准要求，提炼核心技能要素，制定各序列各层级人员的学习清单，作为员工学习成长的指引，解决员工能力成长慢、提升培训工作的精准程度。
四、 实施效果
项目成果于2023年底开展了落地实施试点，选取集团总部的内控审计部、财务部，业务单元的工程基建公司作为试点单位，按照任职资格认证评审流程，对以上试点单位的所有人员进行了一次任职资格评价，并将评价结果应用于薪酬套改，整个过程公开透明，很好地解决了员工薪酬内部公平问题，也在此过程中让员工意识到了自身能力的短板之处，增强了员工学习提升的积极性。
2023年底的干部考核评价中，引用干部任职资格标准内容，对干部开展了业绩考评 360评价，评价结果较好，整个工作受到了公司核心管理层的高度评价。
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