一、项目背景
该公司是一家从事光伏工程epc总承包企业，随着近几年光伏行业的快速发展，该企业结合自身的一些资源优势，成立了光伏工程事业部，主要承接地面光伏电站epc项目和屋顶分布式光伏电站项目。由于成立时间晚，相应的人员队伍不成熟、相应的管理机制也不健全，项目管理没有进行标准化，总部工程部门管理能力不足严重影响了企业的扩张，企业希望能够快速借鉴其他成熟企业从流程角度推动光伏工程事业部的规范运作，并结合信息化，提升工程交付能力，做强做大该项业务。
二、实施思路
1、理清现有业务运行现状
根据该企业工程业务实际，梳理企业的主业务流程逻辑总图，见图5-2-1。
图5-2-1 企业epc工程业务逻辑总图
2、构建流程清单
根据该企业的主业务逻辑总图，我们对各环节需要管控事项列出需要建立的流程清单。表5-2-1是该企业流程清单产生过程的样表。
表5-2-1 某企业工程项目流程清单样表
3、识别问题点
分析项目管控重点，梳理主要问题点，作为优化的重点。
经过调研，该公司成本管理和进度管理是项目实施管控的重点和薄弱点，图5-2-2、5-2-3分别是我们梳理该公司成本线和进度线发现的问题点。
图5-2-2 成本管控逻辑和问题点
图5-2-3 进度管控逻辑和问题点
4、设计优化思路
以解决主要问题为出发点，提出关键管控领域流程优化解决的思路。成本和进度是该企业工程项目两个关键管控领域。通过问题的分析，成本管控的关键在于项目概算、预算、过程分析、结算成本，为了落实管控要求，我们增加了目标成本的设定，作为对项目经理的主要考核指标，见图-5-2-4。
图5-2-4 成本管控思路
成本要落实管控，具体执行上还需要从物资的采购和管理方面把控，所以又加了一个采购线，见图5-2-5。
图5-2-5 物资管控思路
对于进度的管控，主要在计划编制、进度数据收集和分析、计划调整几个环节，企业在计划编制环节主要是wbs编制不规范，所以增加了wbs模板应用环节，同时在进度数据收集和分析方面做的不到位，我们主要措施就是设置规范并能在后续系统中自动提取数据的项目日报模板。
图5-2-6 进度管控思路
5、建立流程标准
以流程为主线，统一规范流程语言。企业原先没有形成统一的流程语言标准，流程展现形式五花八门，不利于流程的快速复制和应用、掌握。
以流程图为抓手，统一做事方法或程序。原先的做事方法因人而异，风险无法把控，效率无法提高。用统一形式的流程图规范了做事方法、程序，能够提高工作效率和防控风险。
以流程图涉及的表单为落脚点，统一做事标准。仍旧以目标责任书签订流程具体说明，目标责任书表单模版的设计是该流程落地的非常关键和重要前提条件。
6、信息化促进流程落地
我们结合企业期望能与现有的项目管理信息系统，来整合资源，提高部门、项目和人的执行效率，降低多项目执行风险，满足不同层面对于管理和执行的要求，实现项目执行的标准化、规范化、统一化，将公司的项目管理流程通过信息系统软件进行固化和落地这一要求，协助流程信息化开发部门把工程项目57个流程全部通过信息化实现，图5-2-8该企业信息化应用界面。
图5-2-8 企业信息化应用界面
三、实施总结
1、建立并规范了公司不同项目间的统一管理标准和流程。建立公司项目管理统一标准，实现各项目统一规范的项目作业体系，实现数据、产品结构、流程规则的标准化。
2、协助企业流程信息为目标，促进管理提升。
通过对梳理的流程在现有工程软件的上线，同时，通过企业现有财务业务一体化和多信息系统集成，形成各业务板块间的管理互通，大大提高了企业工作效率和管理水平。
3、放大管理效应，减少管理成本。
通过标准化的流程管理，并结合信息化，在不增加现有企业总部管理人员的前提下，由之前工程管理部只能同时管3-5个项目，目前10个以上项目管理起来也绰绰有余，大大降低了管理成本。
4、及时发现问题，有效降低风险。
通过流程系统的集成，信息系统能够全方位监控项目经营管理数据，并进行智能分析平台；以工程项目为主体，监控分析项目关键数据、关键指标，形成进度的有效统计、问题的有效预警，并进行智能的分析，为管理决策提供数据支撑，有效的降低问题发生的风险。
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