一、 客户介绍
该公司为某新区管委会下属国有控股公司，注册资本30亿元，成立于2015年9月，2019年正式实现集团化管理。公司的成立是新区“十三五”期间集聚和发展城市现代服务业的重大举措，公司将围绕新区打造国际化滨海名城，致力于加快完善新区城市功能配套，提升国际化品质环境，助推产城人融合发展。
公司积极实施“一三六”发展战略：“一”，即服务新区整体发展，助推建设国际化滨海名城；“三”，即三步走，争取通过三个三年时间努力，把公司做大做强；“六”，即重点发展通用航空、旅游休闲、现代农业、新能源、城市综合配套和产业地产六大领域。
集团目前总部设有办公室（法务部）、计划财务部、投资发展部、审计监察部、安全生产部、合约采购部、项目管理部、工程技术部、产业招商部9个部门，下设7家子公司。
随着集团化发展和周边市场的变化，现有的薪酬体系已不能满足集团职能的转型升级以及人员日益壮大的需要，其存在的不足逐渐突显，包括薪酬体系宽幅较窄、薪酬激励市场化程度不足、员工晋升通道单一等，这些问题制约着集团招人、留人和育人工作的开展。
在此背景下，集团拟聘请一家咨询机构，从岗位体系、薪酬与激励体系着手，进行人力资源体系优化。
二、 项目需求/主要问题
随着集团化发展和周边市场的变化，现有的薪酬体系已不能满足集团职能的转型升级以及人员日益壮大的需要，其存在的不足逐渐突显，包括薪酬体系宽幅较窄、薪酬激励市场化程度不足、员工晋升通道单一等，这些问题制约着集团招人、留人和育人工作的开展。
在此背景下，集团拟聘请一家咨询机构，从岗位体系、薪酬与激励体系着手，进行人力资源体系优化。
诊断阶段，发现以下主要问题：
1.岗位职责上，公司的岗位设置和职责分工刚刚完成初步梳理，目前的工作职责多为按人分配，职责边界不够清晰，专业分工体现不足；
2.职业发展通道建设上，公司已建立职级晋升机制，但由于尚未形成管理/技术双向晋升通道(m/p)，员工晋升空间有一定限制；
3.职级标准上，目前虽已设计职级晋升要求，但标准仍不够明确/刚性，且缺少对员工个人业绩方面的要求，对员工行为的指引作用不足；
4.职级认证程序上，目前的员工职级晋升程序相对明确，但实际操作中一定程度上存在平均主义的现象，弱化了以能力为导向的晋升机制，影响了职级晋升的激励导向。
5.薪酬模式上，公司薪酬目前采用等级工资制，由于缺少宽带薪酬横向薪档的设置，难以满足员工长期发展的需求；
6.薪酬策略与薪酬对标上，从问卷调研结果看，层级越向下的人员对当前个人收入水平满意度越低；
7.调薪机制上，薪酬调整的唯一途径是职级晋升，缺少通过多维度考量以及贴合科学付薪理念的调薪机制，对员工的引导和激励作用不足；
8.绩效结果应用上，绩效结果应用方式相对单一，对于职级晋升、薪酬调整的影响不够直接和明确，这导致员工难以感受到做好和做差的区别，从而难以起到激励作用。
三、 凯发k8旗舰厅的解决方案
1. 区分管理、技术两个序列，细化技术序列职级标准；
2. 市场对标，明确薪酬策略，编制薪酬方案、进行套改。
四、 实施效果
项目成果正在逐步应用中，管委会通过后项目成果即全部应用。
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