一、 客户介绍
该公司是中国最大的跨区域综合能源供应及服务企业之一,在香港联交所主板上市。通过多年的发展，公司成功构建了以管道天然气业务为主导，液化石油气、液化天然气、车船燃气、丙烷微管网、氢能开发利用、低碳综合能源服务、能源互联网运营、燃气设备及厨房用具制造、网格电商并举的全业态发展结构。
截至2023年12月31日，公司员工总数超10万人，旗下公司超1700家，拥有660多个有专营权的管道燃气项目，600多座天然气汽车及船舶加气站，110多个液化石油气终端分销项目、360多个建成运营的多能互补综合能源供应项目、1个煤层气开发项目、32个天然气长输管道项目、4座液化石油气码头，7座大型石化仓储基地、1支海上运输船队和多支陆上危运车队，燃气管网总长58万公里，天然气年销售量超400亿立方米，各类管道燃气和瓶装液化石油气用户超过5300万户，服务人口超过2亿。
2021年11月起，公司聘请麦肯锡咨询公司协助完成了公司管理变革方案的设计，重点在“组织架构和职能优化、分级授权和决策流程优化、考核激励机制优化”方面。本次方案提出了“精简总部、做实区域公司和新业务集团（一级组织）”的主张，在项目公司之上，有条件地增设了经营集团，以缩小管理幅度、加强管控力度，形成了事实上的四级管控；同时，通过“两级闭环”的设计逻辑，实现了管理权限的层层释放，实现了部分核心职责的下移和前移。目前，上述管理变革方案已设计完成，部分已推动落地。
二、 项目需求/主要问题
为配合管理模式的调整，集团总部管理团队已经对各级组织职能、管理条线、管控权限、岗位设置等进行了初步梳理，在此基础上，希望借助咨询机构的力量，对管理体系再造之后的流程进行设计，并协助推进流程的落地实施。
三、 凯发k8旗舰厅的解决方案
（一）信息收集、流程诊断及框架搭建（含l0级流程搭建）
基于已经完成的组织、权限与岗位优化方案，结合公司战略与业务的要求，面向各业务板块、各部门、各层级开展调研工作，形成流程诊断报告，并基于打通运营主线的指导思想，搭建公司级流程框架体系，以及梳理形成各业务的l0级流程总图。在此基础上，规范流程表现形式，发布流程标准化管理手册，对下一步的工作计划做出更为精确和实际的安排。
（二）l1-l2级流程体系建设
组成四个工作小组，分别进入各业务板块及职能体系，协助天然气卓越中心、其他业务单元、职能体系，分别搭建各自的l1-l2级流程框架。框架的搭建自各自业务的资料收集、业务模型搭建开始，形成的l1-l2级流程要组织进行评审，并基于全流程拉通的视角（类似ltc）进行测试和评估，同时，要确保与已完成的组织管控、权限与岗位设计有效衔接，对于存在问题的组织及岗位，应提出优化建议。
（三）l3级流程体系建设
结合l0-l2的建设成果，从使用便利性的角度，按照总部、区域、经营集团、项目四个层次，把与本层级相关的流程进行整理、归集，分别搭建针对于各自层级的流程框架（l3/a, l3/b, l3/c, l3/d），进行各层级流程的梳理、优化与完善，在此过程中，将本级的规章制度、程序文件等纳入体系，尽可能实现流程、制度、各体系文件（安全、质量、内控等）的一体化管理。
（四）流程管理能力建设（含燃气l4级流程建设辅导）
辅导试点项目公司完成l4级流程的梳理及一线岗位作业指导书的修编工作。将全部流程、制度纳入《流程管理系统》，实现无纸化管理。编制《中燃流程管理手册》，规范未来流程管理与优化的过程。设立流程课堂，为集团培养100名左右的专业流程管理人员，为今后的流程运行管理与流程优化做好准备。
四、 实施效果
一个流程视角：项目实施之前，集团本部30个部门，4块业务，大家对业务的视角不同，通过流程体系搭建，为集团展现了整体价值链条。
一套流程术语：集团下属工建集团、客服中心都自主梳理过流程，但未实现全集团的拉通，均在小范围内部开展。未与其他部门、其他业务板块进行衔接。同时大家对于流程的分级分类定义不同，经过此次项目，不同部门、不同业务板块均有了同一套流程语言。
一套标准化文件：此次项目定义了什么是流程，流程文件包括哪些要素？流程图包括哪些要素，在编制流程文件或修改流程文件时需要注意哪些事项？如何从总部管理和基层业务视角共同看到同一件事。
一只流程专业队伍：项目全周期为集团开展的工作坊、文件编制培训，加起来上百场。各部门、各业务模块从项目启动到项目结束，派出的流程对接人30余位，参与实际编制、实际沟通的人员200 。在此过程中，项目组反复培训、反复宣贯流程思维，促进各部门、各业务部门打破部门墙思维、实现跨部门思考问题。中燃内部员工对于后续流程文件的修订、流程的优化，均有了经验和工具支撑。
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