一、 客户介绍
1993年1月8日，质量认证公司经交通运输部（1993）1号文件批准成立，是我国成立的首批六家管理体系认证机构之一，是国内最早开展管理体系认证、绿色低碳、两化融合评定、风电认证、无障碍环境认证等领域业务，并取得先发优势的第三方认证机构之一，是唯一获取国际铁路行业标准（iris）认证资格的中资机构，也是我国唯一获得授权从事集装箱法定检验业务的机构，2018年获得高新技术企业认定。
历经三十年的发展公司已建立了覆盖全国的服务网络，下设三十家分公司，一个科研中心（技术中心），四个专业中心（产品检测中心、培训中心、风电业务中心、无障碍业务中心）和两个全资子公司。拥有一支1600余人的专职技术人才队伍，平均年龄40岁，具备各领域认证人员资格近4000人项，具备中高级以上职称1000余人。
二、 项目需求/主要问题
公司在2023年底、2024年初刚进行了比较大的组织架构变革，跟随变革的是对部门职责和岗位、以及人员类别的调整，需要项目组针对新增的岗位给予薪酬方案的设计，并且原有的薪酬体系存在较多问题也需要进一步优化。
（一） 组织架构变化及新增岗位及序列：
1.客户在2023年底、2024年初进行了大的组织架构变革，业务部门前移，从以总部六大业务板块部门垂直管理为主、三十家分公司横向管理为辅，变革为“三十家分公司主战、总部业务部门主建”的管理模式；并且把六大业务板块（体系认证、安全、绿碳、产品检验、产品认证、集装箱检验）合并为两大业务部门（机构业务部、产品业务部），推动人员业务能力融合（一人多能）；试点成立了四个大区，管理部分分公司，为了会推广大区建设
2.管理岗位做了精简，分公司6个业务板块总监减少为2个业务部总监 少量业务副总监；总部六个业务条线岗位也做了精简；新增了大区管理岗位
3.为提升核心竞争力，从业务类人员中独立出技术研发人员，成立技术中心；
4.为保持规模持续增长，在分公司新增了专职的市场销售团队；
（二）原有薪酬体系存在问题
1.付薪理念问题
作为专业服务行业，对于员工的专业技能和专业经验依赖度很大，但目前缺乏与员工能力高低相匹配的薪酬设计；员工收入主要与所在部门经营业绩挂钩，缺乏体现员工个人岗位价值贡献的薪酬设计
2. 薪酬差异问题
绩效工资与上月度人均回款m值挂钩，造成不同业务条线间人员薪酬收入差异较大，某些板块业务人员月度收入波动过大，以及员工当月工作表现与当月收入情况差异大；分支机构遍布全国，目前没有针对地区性收入水平差异化设计，会造成某些区域支付过高人工成本
3.调薪机制问题
没有建立科学的调薪机制：老员工多年不能调整岗级，造成新入职人员薪资高于同等能力老员工的问题；没有易岗易薪机制，造成员工调岗后岗级工资与工作职责不匹配问题
4. 激励不足问题
员工月度绩效工资对应的考核系数80%以上都在1-1.1之间，年终奖分配也缺少针对员工个人业绩表现的关联机制，导致薪酬中激励部分员工间差异小，未充分发挥激励效果
5. 激励缺失问题
公司经过高速发展阶段后逐渐面临部分业务领域较为激烈的同质化竞争，技术研发的重要性日益凸显，但目前未形成明确、合理的科研项目专项激励机制；对于新成立专职市场销售岗，目前也尚未形成有针对性的激励机制。
三、 凯发k8旗舰厅的解决方案
本项目打破常规薪酬设计思路，全员一刀切采取宽带薪酬，而是按人员类别进行了分类差异化设计。所以首先设计了统一的薪酬框架，在统一框架下分序列进行了专项薪酬方案设计。
（一）对客户整个薪酬体系做了全面的变革，把经营管理层和一般员工激励理念做了明确和区别：
1. 经营管理层（业务单元），考核和激励跟经营结果直接挂钩；并着重强化要事先确定考核目标、明确收入标准，而不是等到年度结束才定规则。
2. 市场序列，强化每个人有明确的业绩目标和收入标准，薪酬兑现跟业绩完成情况做强关联。
3. 其余员工，月度的收入不再与业务单元人均回款挂钩，回归到与员工的能力、岗位职责完成挂钩；年终奖采取了4倍月薪的设计，弱化了年总收入概念，与所在业务单元经济效益做直接挂钩。
（二）解决客户实际管理问题，补充了新增科研序列、市场序列的薪酬方案设计，修正了因组织架构调整所带了的经营管理岗的定薪设计，针对人群最大的业务序列做了工作难度系数模型的设计。
（三）通过强调事先定薪酬标准的理念，帮助客户树立了年度工资预算的概念、以及辅导了预算过程管控方法；梳理了上级对公司每年工资总额管控与年度人员调薪预算的关系，保证了薪酬调整机制“钱”来源。
扫描二维码关注汉哲微信公众号，查看更多资讯
