汉哲管理咨询 某地方发展集团人力资源项目案例-k8凯发

一、 客户介绍

改革发展以来，集团推进直属企业战略布局调整和结构重组优化，以赋能型的职能总部为统领，构建“资产管理导入 城市片区开发建设 产业投资集群 供排水运营 城市交通服务”五大板块，创新融合发展。集团强化组织建设，精简内设机构，严控人员编制，引入市场化机制，全面实行中层管理人员竞聘上岗和一般员工双向选择，人力资源活力进一步迸发。改革发展成效斐然，发展态势稳中向好。目前实施的人力资源管理体系与子企业经营业绩考核评价体系不太适应改革发展的需要，为进一步健全市场化经营机制、完善以管资本为主的国有资产监管体制，夯实高质量转型发展的基础，现需确定一家咨询单位提供相关咨询服务。

二、 凯发k8旗舰厅的解决方案

1.优化子公司经营业绩考核评价体系。根据企业的功能定位，差异化设计经营业绩考核指标，在科学评估的基础上，按照市场原则客观核定相应指标。

2.设计子公司领导班子薪酬绩效体系。打破子公司领导班子成员高水平“大锅饭”的现状。“千斤重担人人挑，人人身上有指标”坚持目标绩效管理，全面建立契约关系，强化绩效考核结果运用，真正实现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。

3.拟定董监高管理办法。规范集团的对外投资行为，加强股权管理和子公司董事、监事、高级管理人员的管理，强化公司治理效能，切实保障集团公司作为法人股东的合法权益。

4.完善子企业工资总额决定机制。建立与劳动力市场相适应、与经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，实现薪酬能高能低。完善经营业绩考核、财务预算和职工工资总额预算“三位一体”的目标管理体系。结合企业不同情况，探索更加灵活高效的管理方式，赋予企业更加充分的工资分配自主权。

5.建立员工职业生涯管理方案。开发员工潜能，做好人才梯队建设，塑造员工归宿感，帮助员工完成自我定位，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联。

6.完善集团化职级管理体系。集团及子公司已完成组织架构重塑，各独立单位的职级清晰，集团与子公司之间的职级通道还未打通，集团化职级管理体系还需进一步完善。

三、 实施效果

客户24年中刚刚签完23年的经营业绩责任书，落地严重滞后。

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