一、 客户介绍
公司创立于1998年，是以液化石油气（lpg）、液化天然气（lng）、油品、化工、光伏为主营业务的生产、贸易综合型能源企业集团。公司年产值近70亿元，现有控股及参股企业13家，所属能源公司于2006年在新加坡上市，是当地第一家海外上市企业。
多年来，在各级党政的关心支持下，公司稳步发展，连续多年荣获中国石油化工企业500强、广东省企业500强、广东省诚信兴商企业、潮州市“四梁八柱”企业等荣誉，在业内有较大影响力。
公司以建设“国内一流的、科技 实业双轮驱动的新型能源集团”为愿景，以 “区域领先的科技驱动型综合能源服务商”为战略定位，持续推动传统能源、新能源和科技三大发展主线。
二、 项目需求/主要问题
1、在商业模式论证的基础上进行股权结构的优化；
2、隔离自然人股东和主要法人主体风险；
3、优化管控模式和权限划分，落实制度流程优化计划；
4、股权结构调整配套财税实施方案，明确未来合规化的路径，防范法律风险；
5、配套设计综合持股平台、股权池激励计划。
三、 凯发k8旗舰厅的解决方案
第一阶段：尽职调查与综合诊断阶段
1、由战略管控专家团队，对于公司战略、各业务板块发展情况、未来的发展设想、当前存在的问题及风险、行业最佳实践等进行分析和研究；
2、由法务及风控专家团队，根据业务开展情况，对公司当前组织与流程运行中的风险进行收集和评估，作为后续组织设计、制度补强与治理架构的基础；
3、由财税专家团队，在法务专家的配合下，对各法人主体的设立情况、运行情况、当前合规性与风险点进行尽职调查，对未来可能带来的整合成本进行评估；（调整到四阶段）
4、由人力资源（股权激励）专家团队，了解公司核心人员的薪酬激励情况，听取高层在股权激励方面的设想和意见，为股权激励体系设计做好准备。（调整到五阶段）
第二阶段：商业模式、管控模式与业务架构规划阶段
1、基于公司当前业务情况，结合公司决策层的期望，在对比分析外部环境、行业竞争格局研究的基础上，结合企业自身资源和能力，初步规划公司未来5-10年的商业模式与业务架构。
2、在业务架构和发展思路得到高层认可的基础上，对于集团的管控模式进行再造，包括：参照同发展阶段、同业务类型的企业，对当前总部各部门（中心）的职能定位进行明确。
3、基于发展需要，对集团之下的各类业务进行归集，按业务板块划分，明确“总部-业务板块-专业公司”三者的定位和管理关系。
第三阶段：多级法人主体架构及控制模式设计阶段
1、集团本级、集团之下、各业务板块的法人治理设计及组织架构设计。
2、对于板块中业务类型相似、功能相似的公司，根据需要适度进行归并。对于之前为发展某些业务或特定项目而设立，当前已无实质意义的公司，原则上应清理掉。对于未来业务发展过程中的公司设立等，提出明确、具体的要求。
3、除全资公司外，控股、参股公司的股权管理，也应纳入公司统一管理，依法行驶股权权利，保护公司股东权益与控制风险。对于类金融企业、杠杆度比较高的业务，需要特别强化管控要求。
4、项目公司、运营类分公司（站点）：剥离管理职能，主要从事基本的市场拓展和业务执行。
5、在此基础上，设计、明确集团、板块核心公司、项目公司三者的工作权限，完成《三级权限划分手册》的设计，将投资、财务、干部管理等核心权限直接收归集团，二级板块公司主要负责本方向的市场研究、业务拓展、经营运作，三级主要负责执行，层级清晰，权限明确，从权利控制的角度锁定风险。
6、同时，出具企业内部控制体系建设方案，明确各层级应建立的规章制度、流程（此处只提供清单），从程序执行的角度锁定风险，并将次逐步落实到信息化层面。
第四阶段：股权调整配套财税方案及合规路径设计
1、评估以下情况（包括但不限于）存在的可能性与综合成本：
（1）股权调整带来的税务或财务成本；
（2）导致股权无法进行调整或成本过大的财务项目；
（3）按照业务期望调整后的股权架构是否符合法律及合规要求（集团目前有sgx上市公司，未来也可能有ipo安排）；
（4）按照新的组织架构，是否存在不可避免的关联交易且情况突出；
（5）总体来看，是否从长期来看，有利于集团综合税务筹划与利益最大化。（提前至三阶段）
2、结合以上分析，设计不同的股权调整方案。（提前至三阶段）
3、在不影响商业发展的前提下，对之前的多级法人主体架构进行优化和调整，形成迭代版本的法人主体方案。如存在巨大的调整成本，则考虑“股权-控制权分置模式”。（提前至三阶段）
4、基于对当前财务系统运行情况的初步评估，提出未来财务系统运行的总体架构建议，包括：
（1）财务管理的共享与集中度问题；
（2）战略财务与全面预算管理的落地推进问题；
（3）资金归集与资金池、账户管理问题；
（4）税务的综合筹划问题；
5、站在合规运行的角度，提出未来在合规化运行方面的路径，包括：
（1）内控（风险）体系与财务体系的同步建设问题；
（2）历史遗留财务问题的处置方案；
（3）财务体系长期运行的合规化建议。
第五阶段：综合持股平台与股权激励规划
1、对公司骨干层（部门、各公司核心团队）进行调研，了解其收入结构，以及对于股权激励等长期激励方式的意愿；对行业同类、区域内对标企业实施股权激励的情况进行对标；
2、在此基础上，提出集团实施股权激励的初步方向，包括：激励模式、大致比重、激励对象、执行条件等；
3、基于激励模式，规划持股平台（有限合伙），对于平台设立方式、运行管理方式等进行初步设计。
第六阶段：落地跟进服务
提供为期一年的落地实施服务，具体服务内容包括：
1、协助公司确定项目工作推进计划；
2、在各项工作落地专项小组中委派专家，在关键节点参与推进；
3、在落地实施过程中，对方案进行迭代、优化和补充；
4、项目执行一年后，对实施结果进行复盘和评估。
四、 实施效果
本项目一、二、三阶段工作主要目的都是从企业战略出发，通过优化管控模式和全面风险管理，落实到企业的权责划分和制度流程清单。项目组执行过程中分两条主线开展，部分内容糅合在一起处理，以咨询公司专业视角对成果文件进行了多次调整，形成的结论和提出的建设性意见在两次集中会议中进行了相对充分的讨论，会议对最终输出成果的核心观点和结论给予了肯定，客户项目组认为汉哲修女完成的工作成果符合集团实际情况并与项目最初目标一致。
后续本项目第四阶段对财务管理体系的优化方案与财务管理部共创完成，达到了“股权结构调整配套财税试试方案，明确未来合规化的路径”目标。第五阶段对中长期股权激励模式的研讨，虽然在短期内并没有开展实施的条件，但方向性和启发性分别得到了战略投资部和人力资源部的认可。
扫描二维码关注汉哲微信公众号，查看更多资讯
